海外事業で難しいのは、「現地化」そのものではない

以前、大手日系自動車部品サプライヤーのお客様から

「現在の中国事業が実際どうなっているのか、一度現場を見てきてほしい」

という依頼を受け、人事責任者・開発責任者の方々と共に、

中国の統括会社、研究開発センター、合弁会社、量産工場などを視察したことがあります。

その時、最も強く感じたのは

グループ全体で、人材の循環が徐々に硬直化し、各拠点が“部分最適”で動いている一方で、

“全体最適”になっていない、という現実でした。

駐在員同士は、本社方針やグループ全体の方向性をある程度共有しているため、大きな認識のズレはありません。

一方で、No.2クラスを含む現地幹部層同士が、

グループ横断でうまく連携できていないケースも見受けられました。

また、数年後には帰任する駐在員上司よりも、長年現地にいる幹部の方が、

現場スタッフに対する影響力や存在感が大きく、実質的な意思決定力を持っているように感じる場面もありました。

結果として、

・古いメンバーにとって働きやすい環境になる

・中間層が疲弊し辞めていく

・若手とベテランだけが残る

そんな“砂時計型”の組織構造になっている印象でした。

海外事業で難しいのは、「現地化」そのものではなく、

“人材を循環させ続ける仕組み”を維持できるかどうかではないでしょうか。