「どこに、誰を配置するか」の最適化

中国で負けた理由は、コストではなかったのでは？

最後に差がついたのは、“組織”と“人材”。

1990年代、日本企業は中国を「世界の工場」として見ていました。

しかし、中国は途中から「工場」ではなく、「世界最大級の市場」へ変わっていきました。

その変化を、多くの日本企業は・経営者は本当に感じ取れていたのでしょうか？

大連、青島、蘇州、深圳——。

各地の開発区に日本企業が進出し、中国側もOEM・合弁・請負を通じて、

日本の品質・生産管理を猛烈に学習していました。

双方に、当時の勢いは凄かった。

SARS前、中国進出は“成長戦略”そのものだった。

ただ、日本企業の多くは中国を、「工場」としては深く理解していた一方、

「巨大な市場・産業エコシステム」としては見切れていなかったのかもしれません。

家電・携帯機器——。撤退・縮小も多かったです。

あっというまでした。日本本体にも影響した気がしました。

中国市場は、

・意思決定の速さ

・価格競争

・ソフトウェア化

・EC化　によって急激に進化した。

市場環境が急激に変化する中で、最後に競争力の差として表れたのは、

“組織”と“人材”だったようにも感じます。

特に印象的だったのは、「お金の管理」は出来ても、

「人の管理」が難しかった事です。

統括会社を作っても、

・現地幹部育成

・グループ横断の人材配置

・タレントプール化　は非常に難しかった印象です。

結果として、“中国事業”を経営していたというより、

“中国に複数工場を持っていた”状態に近かった企業も少なくなかった気がします。

今も、多くの日系企業は、グループ内に優秀な人材という大きな資産を抱えています。大事な資産です。

重要なのは「どこに、誰を配置するか」の最適化だと思います。

必ずしも外部人材を採用する必要はないのかもしれません。

ただ、「外を視る」必要はあります。

そこで、初めて自社人材の強み・弱み・市場価値などが見えてくる事もあると思います。

そして同時に、 自社の中にいる優秀な人材の“ありがたみ”を、改めて痛感する事も多い気がします。