中国での「経営幹部の現地化」を見て

中国で事業をしていると、必ず一度は出てくるテーマがあります。

「経営幹部の現地化」です。

特に、駐在員トップから現地人材への切り替え局面では、「社内にいないタイプの人材を入れたい」という話になり、

競合他社や市場で認知度の高い人材のヘッドハンティング依頼を受けることが多かったです。

ただ、経験的に感じるのは、“3周以降でやっと組織が落ち着く”イメージです。

1人目は、どんなに優秀でも苦戦しやすい。

社内には、これまで築かれてきた微妙な空気感やバランスがあり、駐在員を含め、多くの人がまず「様子見」。

一方、外から来た人材は、「早く結果を出さなければ」と考えてしまいがち。

そこで私は、候補者によくこう伝えていました。

「最初は、ブレーキをいっぱい踏んでください」と。

ただ実際には、“ブレーキを踏んだ状態の外部人材”の方が、既存組織のアクセルより速いケースが多い。

すると、組織のスピード感や温度差が噛み合わず、徐々に“空中分解”が起きます。

現場はざわつき、すぐに本社の知り合いや役員へ連絡が入ります。

そして組織は、“火災鎮火”を優先し始めます。

結果として、1〜2年で、その人材は居場所を失い、去っていくケースが見受けられます。

すると次は、「融和型」の人格者が選ばれる場合が多くなります。

そして、組織は一旦静かになります。

ただ、その後、再び、数字が気になり出します。

そして再び、「やはり外部人材が必要ではないか」という議論が生まれ出します。

興味深いのは3代目です。

この頃になると、1代目ほど強くブレーキを踏まなくても、組織が前に進み始めます。

組織自体が、少しずつ“打たれ強く”なっていきます。

以前は諦めムードだった現場でも、静かだったニュートラルな社員が、少しずつ声を上げ始めます。

「俺も私もいるよ」と。

そして、本来持っていた実力を発揮し始める。

もちろん、魔法の人材などいない。

パーフェクトな候補者もいない。

それでも、変化に向き合った組織は、少しずつ強くなります。

また興味深いのは「人を変えないと組織は変わらない」という、日本本社や経営幹部側の強い意思そのものが、

結果として組織を変えていくことです。

外部人材が全てを変えるのではない。

その人材を受け入れようとする側と、拒絶しようとする側。

その両方が組織の中でぶつかり合いながら、少しずつ組織文化そのものが変わっていく。

私は、そこに面白い相乗効果を感じていました。

個人的な意見ですが、現地化とは「誰を採用するか」だけではなく、

組織が変化に耐えられるようになるまでの、長いプロセスかなと思えます。